民企的组织形式主要有三种：独资，合伙和有限责任公司．相当数量的民企是独资与合伙经营的，可以说他们的产权是家族制的，家族是大股东，控制着企业的剩余索取权和控制权．而这种民企有三种人：嫡系，骨干人才和普通打工者．在民企初创时规模小，人员少结构简单薪酬单一，领导者也可以左右逢源游刃有余的监控企业运作，对于员工的薪酬发放也在"随意＂之中显得合情合理．但是随着企业逐渐壮大和步入正轨，这批＂老板＂自身素质已经不能适合形势发展的需要．尤其是现代薪酬的管理理念方法和技术的把握更显匮乏，急需专业人员为其出谋划策．

当企业规模逐渐壮大后，如仍采用家族式的管理模式，必然会导致企业内部人员的不和，以及薪酬体系的不公平．从企业生命周期上看，有＂火不过三年，富不过三代＂的延续规律．不少民企对厂房，设备，技术方面等投资热情高涨，而对员工的薪酬水平提高却心有不甘，将薪酬视作公司的一项纯支出．现代薪酬管理基本理念是员工的薪酬水平的提升与员工素质提高是互动的良性循环，是企业兴旺发达的重要标志和基本保障．薪水高人才的流失率才会降低，才会有更多的人才被吸纳，员工整体素质提升有助于企业经济效益的提高，对企业和员工是双赢，企业最终获得的收益将高于在员工薪酬的各项支出．

我国民营企业由于各种原因，普遍存在者人力资本产权不清的现状，在这种企业制度下的薪酬管理制度必然不能体现广大人力资本所有者的利益．民企在确定薪酬时一些老总对市场的一般薪酬水平把握存在极大的随意性和偶然性，对员工在企业的地位和作用也无法做出明确的区分，因为其壮大后不容易掌握，只凭自己的感觉＂一相情愿＂地来确定其薪酬，导致员工不满，以及战略性员工的流失与背叛．尤其是企业核心技术人员薪酬定位不准确，造成人力运营的危机．一个企业的战略性员工的质量和数量，往往可以决定企业的生存和发展的境况．薪酬失衡是企业失败的第一宗罪，必然导致企业高素质员工的生存和发展空间大受约束和限制．

人力资本补偿和激励不足已经成为民企用人失败的普遍性问题．家族式制度下员工"资本雇佣劳动＂，劳资双方是对立状态，外来打工者与企业内部人员在薪酬待遇，晋升等多方面不知不觉受到不公正的待遇．人力资源是企业的第一重要资源，特别是拥有较高人力资本的战略性人力资源，对于企业的生存与发展起到决定性作用．高素质人员需要实现自身价值的补偿是员工自然基本的要求，当薪酬无法体现自身价值时将直接导致他们对目前薪酬心怀不满的另谋高就．这还不是罪严重的，罪严重的是企业的控制权会被＂取而代之＂！

民企老总一般希望能够及时地为那些为企业做出特殊贡献的员工给予特别奖励，但是又担心引致其他员工的心理失衡，以至于采取忽视内在薪酬而只重视外在薪酬的情况，当激励作用模糊了也就失去了根本的公平原则．由于老总们对员工人格尊重不够，重视外在薪酬而忽视内在薪酬，导致员工对企业的满意度极低，劳资关系紧张，加深企业管理者与员工之间的矛盾．民企营以薪酬管理理论为指导，以理清企业产权关系为目标，允许员工参与企业长期效益相结合，充分调动员工积极性，打开企业发展的瓶颈才是民企可持续发展的根本出路和必然选择．